新形势下，如何优化地勘企业薪酬分配体系

    薪酬管理是企业经营管理活动中的重要组成部分，其本质是企业价值创造、价值评价以及价值分配的过程。随着国企改革三年行动以及三项制度改革的不断深入推进，以及工资总额决定机制的不断调整优化，地勘企业的薪酬体系改革不可避免地被推入“深水区”，迫切需要在工资总额管理体系下，重新设计一套薪酬分配机制，理清内部激励机制，建立完善市场化薪酬分配机制。本文将结合云南地矿工程勘察集团有限公司（以下简称“工勘集团”）进行薪酬体系设计的过程，浅谈新形势下，如何优化地勘企业的薪酬体系。

    一、地勘企业薪酬分配改革的必要性和紧迫性

    从行业层面而言，随着传统地勘业务比重下滑，地勘企业正在从高速发展向高质量发展转变，连续几年的新冠肺炎疫情，行业原有的发展逻辑发生变化，即从存量中找增量，从增量中找市场。行业更加关注增量市场的价值创造，新形势的发展需求也给地勘企业的内部管理提出了新的挑战。

    从国企改革层面而言，国企改革三年行动开展以来，国企改革向更深层次、更广范围、更大力度推进，三项制度改革已经逐步从“被动完成改革清单”走向“提效赋能”的新阶段。国有企业三年行动方案对于健全国有企业市场化经营机制改革做出明确指示，将进一步落实工资总额与业绩贡献“强挂钩”的薪酬分配机制。在此政策要求下，薪酬分配导向逐步从与业绩“弱关联”向“强关联”转变。

    从企业层面而言，伴随着行业发展趋势的变化，“十四五”期间，地勘企业纷纷思考基于技术创新与数字化转型、行业领域与产业链延伸等方式，重塑企业发展韧性。而与此对应的是，企业需要构建与业务发展逻辑相匹配的薪酬分配模式，形成薪酬分配机制倒逼地勘企业业务转型的导向。

    从员工层面而言，行业人力资源正呈现流动性大、两级分化等趋势，“平均主义”的薪酬分配模式不利于核心骨干的保留与吸引。员工薪酬分配需要真正体现“能高能低”，而追溯源头，从薪酬分配层面，就需要构建明晰的以价值输出为导向的薪酬分配模式。

二、地勘企业的薪酬诊断

    薪酬诊断是通过各种分析手段和方法，发现企业薪酬体系方面存在的问题和薄弱环节，诊断内容包含对企业薪酬策略、薪酬模式、薪酬水平和薪酬结构进行梳理分析。

    工勘集团通过薪酬分配诊断主要存在以下问题：现有薪酬分配体系与企业战略匹配程度低；高层管理人员薪酬激励措施到位，普通员工激励机制不健全，激励力度不够；没有实现真正的岗位工资，同一层级员工薪酬差距不大，不能体现岗位的价值差别；员工任职资格标准界定不明确，脱离企业实际情况；普通员工收入与企业绩效“弱关联”，干好干坏、干多干少一个样，薪酬分配平均主义扼杀创造力，不利于优秀人才的培养和保留。

    三、结合企业战略目标确定薪酬导向

地勘企业薪酬体系设计首先要与企业发展战略相匹配，包含企业的经营战略、人才战略、发展战略、营销战略等。具体来说，即是在薪酬体系中重点激励与企业发展需求相匹配的人才，在薪酬结构设计及绩效考核模式中也要与之相匹配。例如以技术类项目为主的单位重点激励技术生产人员；正在发展施工总承包的单位则重点激励项目管理人员；而处于企业管理转型期的单位也可以适当激励管理关键人员。由于地勘企业薪酬受工资总额控制，资源有限，因此需要通过薪酬政策的倾斜吸引企业紧缺的人才。明确地勘企业需要重点激励的人员后，地勘企业依据所确定的薪酬政策进行内部分配。

    四、建设和优化岗位价值评估体系

    新形势变化下，不难发现地勘企业薪酬分配导向发生本质的变化，基于行业发展高质量化、国企改革深度化、业务发展多元化、核心员工取酬差异化的背景，需要构建以“价值创造-价值评估-价值分配”的薪酬分配逻辑，即以明晰地勘企业不同岗位价值创造的要素为前提，以评估价值贡献多寡作为薪酬分配的依据。

（一）设计契合企业需求的岗位任职资格管理体系

    从实现企业战略目标出发，系统规划和设计契合企业发展实际，又有一定前瞻性的岗位任职资格管理体系是人力资源管理的基石。从员工岗位任职胜任角度出发，结合积分制管理，对员工能力进行明确的分等分级，建立适合员工职业发展的通道。经过梳理，工勘集团的岗位设置为管理岗、技术岗和生产岗等3个类别，各岗位类别的职位等级又分为高层（B类）、中层（C类、D类）和其他人员（E类、F类）。员工岗位任职资格体系的标准建设，让不同岗位的员工知道应该做什么、能够做什么以及能够做到什么程度，牵引员工不断学习和努力，同时为薪酬分配提供重要的依据。

（二）建立动态的岗位价值评估体系

以工勘集团为例，对不同的岗位分三个层次每年进行岗位动态价值评估，作为固定薪酬的分配依据。首先，所属子公司依据单位净资产、营业收入、利润总额、队伍规模、关键人才、资质建设等6个要素进行评价分类，其中利润总额的权重占比为50%；其次，直属分公司依据结算收入、上缴利润和队伍规模等3个要素进行评价，其中上缴利润的权重为80%；最后，管理部门和生产技术部门开展岗位价值评估，对评估结果量化，实现积分制管理。

    （三）构建积分制管理的岗位评价管理模式

积分管理是一种颠覆传统人力资源管理模式，是目前最实用、最前沿、最简单的员工激活系统。工勘集团在认真分析对关键和核心岗位人才的需求特点，让积分设计与企业需求挂钩，综合考虑员工学历、职称、注册证书、年度考核、奖励、专业成果、人才称号等因素，结合岗位价值评估，对员工的个人能力、工作和行为通过用积分的形式进行全方位的量化。积分制管理可以使企业内部形成强大势能，明确员工职业生涯发展的方向，认同员工的价值，引导员工的行为，从而调动人的内在动力，让优秀的人不吃亏，让“吃亏是福”真正变为现实，以便于引进和留住企业的关键人才。

从实践的操作中看，积分制管理的难点和核心还是岗位价值评估。生产岗以业绩论英雄，根据产值高低进行岗位价值评估，难点是生产经营项目是否充足，产值划分标准是否科学、合理，员工产值的确定是否公平和真实有效；管理岗以管理能力和工作内容为评估依据，难点是岗位说明书对工作任务的清晰描述和准确分工，评估方法和过程的客观、公正，能否得到员工认同。这些问题，需要人力资源管理部门不断提高自身素质和管理能力，熟悉了解地勘企业从上至下的管理特性和生产经营流程、基层生产环节和工作内容，熟练运用HR信息化系统，打造人力资源管理数字化闭环，构建数据驱动的管理体系，在学习和实践中不断的摸索总结和丰富完善人力资源的管理理念和方法。

五、结合岗位特征选择各类别人员不同的薪酬模式

薪酬模式主要是通过考虑企业的经营特色、薪酬承受能力、绩效侧重点和薪酬竞争策略等要素，综合确定的薪酬管理模式。薪酬模式基于多种因素设计，包含岗位、职能、绩效等因素。对于地勘企业而言，可以根据不同岗位序列人员的职责差异及不同的价值输出形式，采取不同的薪酬模式。工勘集团的企业领导人员采取“基本年薪+绩效年薪+任期激励”的年薪制，管理部门实行“岗位薪酬+绩效薪酬”，生产经营单位负责人实行上缴比例分成工资制度，生产部门基层员工实行单项目承包制、计件工资制或全绩效工资制。

六、结合企业内部成本及对标分析确定薪酬水平

薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬，是企业薪酬体系的重要组成部分和薪酬战略要素之一，薪酬水平的高低直接反映了企业在人才市场的外部竞争力。地勘企业可以结合人工成本分析及外部对标，确定薪酬水平。

内部人工成本分析可以从人均人工成本、人工成本结构等指标入手。人工成本分析不仅可以反映一定时期内，员工的收入水平高低及企业人力资源利用效率，还可以对各岗位序列/各部门的薪酬水平及人工成本进行横向对比分析，并对各部门的薪酬额度或各岗位序列同级别人员横向薪酬水平的比值系数调整提供建议。

薪酬水平外部对标也是企业定薪的重要参考。国有地勘企业由于受工资总额限制，企业内部各岗位薪酬无法完全实现市场化，市场对标一方面可以将对标企业不同岗位、层级间的薪酬水平差异作为企业内部薪酬体系设计的参考；另一方面如果企业内部目前薪酬水平与市场标准差距过大，可作为向上级管理部门争取更多工资总额的依据。

经过调研，发现工勘集团的基层生产单位内部发展不充分、不平衡，薪酬水平与集团整体的薪酬水平不匹配，严重影响到了基层员工的工作积极性和人员稳定性。在后续的薪酬体系调整中，结合工勘集团的战略发展及企业特质，针对不同岗位序列设计差异化薪酬策略，确保重点部门人员的薪酬水平与工勘集团其他部门匹配，保证核心人才的稳定性。

七、确定地勘企业薪酬结构

薪酬结构指的是薪酬的组成部分以及各组成部分所占的比例。地勘企业在设计薪酬结构时，需要综合考虑不同类型岗位薪酬的构成、各构成的占比、层级设置等。此外，更需要考虑基于工资总额管理机制下，各组成结构的分配公式要与工资总额的预结算管理要求相匹配。

地勘企业的薪酬结构通常由固定薪酬、激励薪酬、福利薪酬等部分构成。

（一）固定薪酬又叫基本工资，工勘集团的基本工资由基础工资（当地最低工资标准）、岗位工资、基础技能工资（学历/职称补贴）、执业技能工资（注册证书补贴）、工龄工资等反映员工个人资质条件的要素组成。

固定薪酬的设计需要基于岗位工资体系，而岗位工资体系的设计往往又要与地勘企业的岗位职级体系一一对应。工勘集团的岗位工资体系设计采用宽带薪酬，在薪酬体系中设置若干薪档与一定的跨度范围，给予各薪级员工相对较宽的薪酬变动范围。

（二）激励薪酬通常叫绩效薪酬，属于浮动薪酬。

工勘集团根据不同岗位的绩效考核标准对员工表现及业绩进行考核，根据考核结果确定绩效薪酬。考核的重点应是基于经营业绩考核目标的分解，建立部门绩效目标与企业负责人经营业绩考核目标之间的关联关系。通过目标分解，促进部门和子公司的绩效指标不仅关注当下和经济指标，还要关注长期指标和战略性指标；并针对不同层级人员采取差异化的考核模式，工勘集团层面制定分配整体原则和导向，各业务部门和子公司结合自身实际制定绩效分配细节（审核）后执行；在此基础上，工勘集团进一步强化考核结果对个人薪酬、发展等方面的多维度影响。常见的激励薪酬形式有岗位绩效薪酬、单项目承包奖金、计件工资、全绩效薪酬及经营奖励等。

（三）除了固定薪酬和浮动薪酬外，还有福利薪酬。

工勘集团福利薪酬包括社会保险、伙食补助、企业福利、员工培训及特殊福利等。

在薪酬结构中，固定薪酬与浮动薪酬的比例关系叫做固浮比，固浮比分为高弹性模式、稳定模式及中和模式。对于地勘企业而言，固浮比是薪酬管理的一条“控制线”，不宜过高或过低。地勘企业确定岗位薪酬固浮比，需要考虑岗位特质进行合理设置。

地勘企业可以针对不同岗位序列人员，设计相应的薪酬结构。针对中层及以上人员的薪酬结构，还可以考虑建立中长效激励机制，有效地将员工利益与企业长期发展挂钩，鼓励管理人员及核心人才注重企业的长期发展，常见的形式有股权激励、岗位分红、任期激励、超额利润分享等。

八、 薪酬测算、薪酬发放及动态管理

地勘企业在确定岗位价值评估、薪酬水平、薪酬导向、薪酬模式、薪酬结构后需要对岗位薪酬进行测算以验证薪酬体系设置的合理性。另外，除了基于工资总额的测算，还需要就个人套改进行测算。如果个人薪酬改革矛盾大，则可以采用“一套二调”的方式，先平滑套改，再基于新的规则对薪酬进行动态管理，达到薪酬设计目的。

薪酬的具体发放规则相对固定。固定薪酬通常月度按既定金额发放，而浮动薪酬一般有月度结算、季度结算、年底结算三种方式，但工勘集团基层单位一般都会按一定比例月度预发，具体比例分布根据实际情况确定。

地勘企业发展过程中面临着环境变化的不确定性、企业发展的动态性及组织结构的变动性，促使企业需要对薪酬体系采取动态管理。薪酬动态调整可分为个别调整及普遍调整。个别调整是指针对某个员工由于职位变化、工作业绩表现或个人能力情况进行的薪酬调整；普遍调整是指针对全体员工的调整，工勘集团每年根据企业经营效益、行业整体薪酬状况、企业工资总额政策以及企业的支付能力等因素，采取薪点点值的调整，实现对员工的普遍薪酬调整。

任何制度都是一个动态调整与完善的过程，由于薪酬体系在企业管理中的重要性，企业更加需要随着外部环境变化及企业内部发展需求，及时对薪酬体系迭代更新，使其为企业的长远发展保驾护航。

九、薪酬分配改革的总结和体会

薪酬分配改革作为国有企业三年行动方案的核心抓手，是增强地勘企业内部活力的关键，地勘企业的薪酬分配改革，一直存在两个难点：

首先是员工传统思想的难转变，素来有“平均主义”即“合理薪酬分配逻辑”的思维定式；其次是基于核心岗位的核心人才薪酬水平缺乏外部竞争性，导致地勘企业“人才留不住，庸才请不走”的局面，进而影响地勘企业的核心竞争力。尤其是行业准入门槛、行业壁垒降低的当下，地勘企业的“护城河”正在逐步消退，因此作为薪酬分配改革的最前端，地勘企业薪酬分配更加需要做好企业深化改革的统领性作用。

当然，改革并非简单的调整薪酬分配机制即可，笔者认为成功的薪酬分配改革=科学匹配的薪酬分配机制+领导班子推动改革的决心+全员的理解配合+人力资源管理专业素养提高。因此，在薪酬改革推进过程中，需要地勘企业领导班子统筹考虑与规划，充分掌握各级员工的相关诉求，以地勘企业薪酬改革的最痛点为切入点，实现改革的循序渐进与逐步击破。对于员工而言，需要理解改革的目的是为了企业更好的发展，而发展的红利最终会体现到员工的薪酬水平，以及地勘企业更高平台对于个人职业发展目标达成的意义。

（本网站所发布的论文为2023年西部地经网学术年会征集到的论文原稿，以供交流分享，论文的真实性和合法性由作者自行负责。）