地勘项目预结算及成本管理高质发展路径探讨 ——以重庆市地矿局208地质队为例

摘  要：地勘单位项目管理中关键问题之一就是项目预结算及成本管理，项目预结算管理及成本管理在一定程度上决定了地勘单位的经济情况。208地质队已经建立了项目部—二级单位—队三级预结算管理体系，但是在管理体系下的制度建设、团队建设、能力建设以及管理方式的持续创新方面仍需努力。而项目成本管理工作中最重要的就是培养丰富的成本管理观念，优化经营理念。将成本过程控制融入“智慧工地”管理系统，实现过程的全方位管控，根据控制流程和预算数据在实际成本发生时进行差异管控。

关键词：地勘经济，预结算管理，成本管理，高质发展，208地质队

在经济新常态下，随着地勘单位企业化管理模式的不断深化，作为地勘行业，市场经济日臻完善，市场竞争也日趋激烈，作为地勘队伍，要在市场上有立足之地，不仅要有过硬的核心技术能力，还要有良好的经济策划和分析能力。地勘单位要做大做强，必须挖潜增效，加强内部经营管理，完善各项经营机制。近年来我队承建了很多工程，在各个工程项目中尽管各有各的特点，但是经营的好坏，归根结底是需要控制好项目成本，加强预结算管理工作，取得最大的利润。所以，如何有效推动地勘项目预结算及成本管理的高质发展，提高工作能力、工作效率，让预结算及成本管理能力建设再上台阶，成了提升地勘单位经济效益重中之重的工作。

1．地勘项目预结算及成本管理现状及问题

1.1 管理制度不健全。

目前，我队虽然已经建立了项目部—二级单位—队三级预结算管理体系，但是缺乏体系下系统的管理制度和细则，以及相应的考核制度的建立，导致管理者责任意识不强，执行不到位。

1.2 管理分散，专业能力不足。

地勘单位业务范围较广，且下属各实体单位以专业为方向进行划分，主要包括地质调勘查、地灾防治、地灾监测、古生物等，各实体因为专业不一致，所以在项目预结算和成本管理中实行各自为政、分散管理的模式，虽然预结算及成本管理人员众多，队伍庞大，但管理分散，造成严重内耗。另外，在逐步向社会地质、多种经营成本管理过渡过程中，出现了管理对象多元化，而管理人员专业能力跟不上，缺乏过硬的专业知识和专业技巧，技术经济分析能力和经济策划能力欠缺。

1.3 缺乏成本管理意识。

地勘单位属于事业单位性质，管理者常常在计划经济体制下只注重生产效果的管理模式，而轻视管理成果的作用，成本管理意识淡薄，随着“事改企”进程的不断深入，对成本管理的主观意识有所改变，但由于缺乏经济观念，思想意识滞后，全员成本管理理念不强，项目实施过程中无造价数据控制，只侧重于工程目标成本管理的事后简单分析，缺乏工程的事前成本的精确估算及工程进行中的成本控制意识，常常事后算账，导致经济效益不明显。

2．推动地勘项目预结算管理高质发展路径

2.1完善的预结算管理制度

推动地勘项目预结算的高质发展，必须具有完善的预结算管理体系，相应的管理制度。目前，我队已经建立了项目部—二级单位—队三级预结算管理体系，但是，还应完善配套的规章制度，在原有的体系基础上不断强化与完善管理体系，完善相应的执行控制机制，落实预结算工作责任机制，建立起健全的权、责管理体制，在全队形成公正、缜密、科学的造价管理制度和管理细则，依靠有效的管理实现预结算工作的的有效进行。

2.2加强预结算机构及能力建设

2.2.1专业团队建设：推动预结算管理高质发展，需要培养一支具有实践经验，又有相当专业知识的预算队伍，在全队范围内形成一个独立的、自上而下、层次分明、各司其职的预结算管理团队，由总经济师全面管理全队的预结算工作，为预结算工作制定合理、明确的目标，系统指导预结算工作的整体大方向，才能充分发挥预结算工作在队生产经营管理中的作用。

2.2.2专业能力建设：由于预算本身是较为精细且具备多属性的的工作，需要全方位考量各种可能存在的状况。这也对预算人员提出了高要求，要求具备优秀的专业素养、优异的现场勘查能力、熟悉建筑施工整个过程等能力，深入实践，对工程进行全方位的施工组织分析，作出正确的预算分析。最重要的是敏锐的熟知市场价格，对预算总额的估计不会产生较大的偏差，提高工程预算的准确性。这要求预算人员不断学习相关知识，提升自身在新技术、新工艺、新设备以及新材料的专业知识。

2.3保持预结算管理方式的持续创新

高质发展一定是由创新驱动的，需以项目为主体，强化思维创新，才能在预结算管理中不断推成出新，保障质量，提高效益。例如组织全队预结算团队定期开展交流学习活动，积累工作中典型的预算案例来分享和讲解，共同学习；总结预结算编制中的疑难点并建立项目预结算典型案例库，特别是应用了新技术新方法新手段的预算方式，入库共享；关注行业新领域的动态及形势，积极将新领域以及新手段新方法的经费编制方式转化为标准等。

2.4成立地勘造价咨询公司，改变地勘财评现状

项目最终能否有个合理的资金匹配，一个在于算，二个在于审。但是现目前地勘行业的造价相对于土建、水利、公路造价等，在整个造价领域属于相对边缘而少众的专业，所以对于绝大多数造价咨询公司而言，地勘造价都是非常陌生甚至可有可无的，而且也缺乏懂地勘专业的人员，接到类似的业务如烫手山芋，无从审起，沟通费时费力，造成外行审核内行的局面，导致最终财政局和项目承担单位都耗费了大量的财力和精力，审查结果却不理想，很多项目因审核费用过低而无法施工。另外地勘单位编制的概预算书虽然经过了层层审核，但常常被业主要求具有造价资质的单位盖章而为难，所以，如果能借地勘改革调整之机，在地矿局或局属事业单位设立造价咨询公司，以地勘造价的编制或审核为主，再拓展其他专业，将有希望改变上述现状，成为地勘造价的福音。

3．推动地勘项目成本管理高质发展路径

3.1培养成本管理理念，做好项目成本预算

成本管理工作中最重要的组成部分就是培养丰富的成本管理观念，优化经营理念。成本控制实际就是运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，根据预先成本目标，对生产消耗过程中影响因素制定实施一定的预防措施加以调节，保证管理主体的职权及合理的管理行为。

制定成本预算首先要熟悉招标文件和图纸，及时组织专业人员踏勘现场，注意是否有比较少见的材料及工艺，做好充足的市场调研。其次是搜集材料价格，关注材料的走势，向长期合作的一些材料商请教，多年的从商经验造就他们对材料市场的敏感，消息灵通。另外也要多关注国家相关政策，也就是大环境的走向。通过综合分析，并结合项目合同书、招标文件、相关定额等对项目成本进行预测，制定科学、合理的成本费用管理目标，编制项目成本预算，将项目成本费用目标具体化。

3.2将成本过程控制融入“智慧工地”管理系统

3.2.1控制劳务费：智慧工地中劳务实名制管理和智慧安全帽管理，可以实现劳务信息采集、数据统计、智能管理、统一操控；使项目承担单位清晰掌握劳务分包人数、进出场情况、工资发放情况等，从而确保劳务费支出合理有效。

3.2.2控制材料用量：智慧工地设置物料现场验收管控系统，通过管控终端与地磅仪表集成，软硬件结合、借助互联网手段，称多少，记多少，避免人为干预，实现物料现场验收环节全方位管控，避免材料进场便损失，堵塞物料验收环节管理漏洞，实现材料用量的精准把控。

3.3定期进行成本核算

要实现成本预算控制，应定期检查成本计划的执行情况，就要将实际成本与预算成本进行比对，然后再根据控制流程和预算数据在实际成本发生时进行差异管控。

4.结语

高质发展，是新时代经济社会发展的总体要求，也是我队现阶段的工作中心，推动地勘项目预结算及成本管理高质量发展必须立足大局，把握规律，系统设计、统筹推进。具体到208队，这是未来很长一段时间，我们工作的着眼点和发力点。必须深刻认识和理解高质量发展的内涵，为地勘项目预结算及成本管理相关制度的制定和实施提供更加精准的依据，通过集中高效管理和深度协作项目实施，有效提升专业技术水平和精细化管理能力，达到“集中、高效、可控”的目的，形成专业优势和核心竞争力，及时准确的反映生产经营效果，提高经济效益，在地勘行业树立预结算标杆，使单位项目预结算及成本管理走上可持续发展的良性发展轨道，从而推动我队地勘经济在高质量发展上不断取得新进展。

参考文献：

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[4] 范雪梅；地勘单位工程项目成本管理与控制探讨[J]；现代经济信息2013（05）。

[5] 杨丽莉；地勘企业项目成本管理[J]；当代会计 2018（09）。

（本网站所发布的论文为2023年西部地经网学术年会征集到的论文原稿，以供交流分享，论文的真实性和合法性由作者自行负责。）