强化项目规范化管理夯实地勘经济转型升级发展基础

作为地勘单位，如何在新形势下加快转型升级，逐步提高生存和发展能力，实现地勘经济可持续发展，是我们必须面对而且必须要做好的课题，就地勘单位而言，在发展理念上由传统单一地质找矿为支柱，向围绕地质找矿开展全面地质服务的转变，以开拓新领域为切入点，以具体项目为依托，紧紧围绕城市地质、农业地质、环境地质等新领域业务逐步转型发展。

转型升级是一条新路，究竟如何把它走顺、走实、走好，在抓好项目建设的前提下，强化项目规范化管理，才能夯实地勘经济转型升级发展基础，逐步转变为专业化、多极化、规范化、市场化的队伍，面向市场，服务大地质、大生态、服务全社会。同时，由于地勘工作的特点和复杂性，地勘单位项目管理的影响因素较多，如何加强地勘单位项目的规范化管理是各地勘单位转型升级过程中必须重视的问题，以下结合自己的认识作浅显探讨。

一、地勘单位推进项目规范化管理的重要性

（一）项目规范化管理是适应外部行业环境的要求

2018年4月4日，国务院公告《地质勘查资质管理条例》自公告之日起废止，自此对各地勘单位的监管也逐步转变为信用体系管理。每个项目的完成质量将直接影响对地勘单位信用的评价，只有推进项目规范化管理，加强对项目各个环节的管控，严格执行设计及有关规范、规定，认真落实好三级质量管理，保证地勘项目质量和资料完备可靠，树立以质量求生存观念，建立质量考核制度，以过硬的质量和信誉赢得市场，为项目承揽提供一定保障。

（二）项目规范化管理是地勘单位平稳发展的要求

随着地勘单位改革进程不断推进，事企分离势在必行，企业化经营就要求按照事企分离的原则逐步建立起自主经营、自负盈亏的企业机制，而地勘单位的生产经营活动中大部分市场化项目管理受体制束缚未能进行企业化管理，事企混营导致项目运行有一定风险，只有规范化管理使各类项目都处于制度化、流程化管理状态，规避项目运行经济风险，使单位整体效益得以提升，为单位平稳发展奠定基础。

（三）项目规范化管理是提高项目效率的要求

项目规范化管理是以实现项目目标结果为导向的流程性制度性的综合性全面管理，在优化配置生产要素和动态管理为主要手段的基础上，达到提高运行效率、工程质量和经济效益的目的。项目各方面管理工作是一个有机整体，只有进行统一规范化运行，才会有效保障项目顺利实施并提高运行效率。

二、目前地勘单位项目管理存在的问题

地勘单位项目管理普遍采取粗放式管理，大部分项目存在工作周期长、流动性强、分散性大、投资风险大、不可控因素多等特点，对项目规范化管理造成一定困难，同时，又受其他诸多因素制约，在实施各类项目过程中，管理水平参差不齐，主要存在以下问题：

（一）组织结构不利于项目一体化管理

地勘单位目前大部分设立二级生产经营实体，项目进程管理和实施为三级项目组。要完成一个大型跨年度项目，通常要求二至三层组织架构和职能科室合作完成，多层式组织结构导致职能部门的工作方式往往是面对本部门和本组织的，工作目标也倾向于完成部门本职工作，而对实施项目全过程管理则缺乏统领性一体化重视和有效监督，更谈不上项目全周期规范化管理，无法从根源上满足项目规范化管理的要求。

（二）制度不全面管理效率不高

地勘单位项目管理相关制度主要是由二级生产经营单位结合国家法律法规和局院要求制定的，但制定时由于项目层级分体运行的原因，普遍未能制定项目从承揽到完工验收后的全周期制度，现有制度仅是现场管理细则，怎样促进项目经济效益、提高项目运行效率、全周期流程是否还能优化、能否覆盖项目管理全过程、是否有漏洞、项目负责实施部门及协助管理各科室之间是否存在接口过多、对接不紧密的情况，还需要进行认真的研讨。

（三）项目管理线条粗，精细化程度不够

目前，地勘单位项目管理主要为二级单位负责人或项目负责人制，各级负责人仅用预算总额对项目任务书下达指令和合同目标完成来进行总体控制，各职能科室主要针对项目实施的步骤和环节进行协助性工作，而对项目具体运行过程没有进行全程监控，各项目组在职能科室业务指导下，自行进行项目的现场管理。由于项目组管理水平相差较大，现场管理重视程度不一，而职能科室的服务管理不够深度，管理线条粗，没有制定细致和规范化的现场管理要求，也没有精力进行全面管控，导致普遍存在项目以包代管的现象，项目管理精细化、流程化程度明显不够。具体表现在以下几方面：

1.项目预算管理方面

在实际工作中，除地调基金项目能做到遵照预算执行外，而工程勘察、工程测绘等市场化性质较高的项目，未充分利用预算来统领指导项目全过程，预算管理不够全面；其次对项目预算条目和会计核算科目差别的衔接不够，导致预算与财务记载实际支出之间明细化差异无法进行量化对比，从经济成本角度分析差异原因不到位；最后对预算执行率的动态监控分析评价体系不健全，通过预算执行来平行监控项目实施工作过程的效果不理想。

2.项目合同管理方面

地勘单位合同管理分体运行，承揽到项目并签订合同后，将合同交到相关部门进行备案管理，合同收付款根据开具发票等原始票据由财务部门执行，未建立根据施工部门、合同管控部门、财务部门三方交叉稽核的运行体系，职责体系比较分散，各管一摊，导致利用合同管理为主线进行项目规范化管理的效益不高。

3.项目成本管理方面

由于目前大多数地勘单位实行项目承包制，自负盈亏，导致以包代管，普遍存在对成本管理重要性认识不足，管理更谈不上精细，仅根据野外施工人员发生成本原始资料交给单位的财务部门核算，很少有地质勘查单位将成本管理作为一个体系放置在单位管理工作之中。由于缺乏完善的成本管理规章制度体系，又因为自主经营，自负盈亏的模式致使单位项目在上交管理费后成本费用全额核算，成本管理在实际工作中流于形式，严重影响了地质勘查项目成本管理的成效。

4.项目质量管理与三体系衔接方面

近年来，各地勘单位纷纷开展三标一体质量管理体系，对此项工作都较为重视，这在一定程度上提升了工作效率，但由于三标一体质量管理体系细则制定过于严密和细致，加之地勘单位野外生产作业特点，实际衔接执行起来困难较多，导致项目三标一体质量管理体系工作变成两张皮，流于形式，未能从侧面提升项目规范化管理的水平。

三、地勘单位推进项目规范化管理的思路及具体措施

（一）规范化管理总思路

在现有体制及大组织结构不可变的前提下，尽快实现项目扁平化，在扁平化的基础上搭建项目全面规范化管理框架，调整项目管理思路、加强顶层设计、细化职责体系，完善规章制度、理顺管理流程，提升质量体系管理执行力，进一步增强项目绩效自我评价能力，确保项目质量、安全、进度、资金实现全程监控，降低项目风险，提高项目的经济效益，使地勘单位的项目管理逐步向标准化、系统化、精细化的方向转变。

（二）具体措施

1.实现项目扁平化管理，明确项目总负责制

项目扁平化有利于减少层层架构对项目的制约和束缚，明确项目负责人制，由其负责项目具体管理诸事宜，负责全面检查项目运行过程并找出项目管理中存在的问题和不足，并据此提出解决方案，消除影响项目运行质量的制约因素。同时，可由项目管理主管部门调度各相关部门配合，加强项目实施过程控制和沟通，切实提高项目管理效率。

2.进一步加强项目规范化制度建设

在合规合法的前提下，在全面规范化管理的框架下，根据项目类别分别统一制定管理制度，形成项目一体化管理流程，进一步根据项目运行流程细化明确各类制度，注意各流程间的关联性，尽可能减少管理接口，强化各环节的对接融合，查找管理制度交叉部分或漏洞，从制度上流程上为项目规范化管理奠定基础。

3.建立项目预算平行监控的功能

建立系统预算监控体系，重视各类项目预算的可执行性，在项目周期内，根据项目预算数平行建立与实际发生数对比分析体系，加强预算执行的质量管理，定期进行预算执行率分析，对异常情况进行查证，提高预算管控的严肃性，同时利用预算分析评价体系工作，为后续项目承揽实施提供有利决策信息。

4.实施合同贯穿项目周期的动态管理

合同管理应利用合同资金进度与项目工程进度的关联性，强化项目合同管理的动态过程，建立合同管理、施工进度、资金进度三者交叉稽核管控体系，及时准确掌握项目周期内的质量、安全、进度、资金等管理，逐步实现项目全面规范化管理。

5.重视项目成本管理工作，加强财务核算

地勘单位可通过培训与讲座的形式对单位员工进行成本管理知识的培训，在单位内部营造出项目成本管理的氛围文化、项目内部形成全方位、全过程的成本管理模式，从劳务分包、物资材料供应、提高机械设备利用率以及其他成本方面等制定出完善的成本管理制度，对项目成本进行事后系统性分析，建立责任追究机制，健全项目绩效考评机制，在实现项目成本控制目标的同时提高项目的经济效益。

6.夯实项目三标一体质量管理体系工作

在总结已开展质量体系运行工作的基础上，加深全员对体系运行原理的理解，加大体系运行的培训，将项目规范化管理目标与质量管理体系运行目标充分有效结合，增强体系的执行力，切实提升项目质量体系运行的效率，从而促进提高项目规范化管理。

总而言之，地勘单位推进项目全面规范化管理有着非常重要的意义，只有认识到目前存在的问题，向其他行业学习成熟的项目管理经验，并结合自身特点探索适合自身发展的项目规范化管理道路，才能最大程度发挥项目规范化管理的作用，提升项目效益水平，从而为地勘单位转型升级打下坚实的基础。

 （本网站所发布的论文为2020年西部地经网学术年会征集到的论文原稿，以供交流分享，论文的真实性和合法性由作者自行负责。）